Viden

Kerneopgaven viser vej til forankring af forandringer

Af: Anders Seneca, Foredragsholder, ledelseskonsulent og forfatter

I mange virksomheder bruger man meget tid på at forholde sig til forandringer. Urimeligt meget tid: Nye systemer skal implementeres, workflows skal gentænkes, og målsætninger revideres. Det er en naturlig del af løbende udvikling. Men vi glemmer, at hvis vi skal lykkes med alle de forandringer, skal vi også bruge energi på at forankre dem.

Næste

Kernen af problemet

Hvorfor er det et problem? Det er det, fordi når virksomheder undlader at forankre forandringer, drukner kerneopgaven nemt i et hav af distraktioner og uproduktive forandringer. ”OK, men vi har styr på vores kerneopgave”, tænker du nu – og måske vil dine kollegaer sige det samme afhængig af, om vi spørger den nyansatte medarbejder, den erfarne leder, den administrerende direktør eller kunden.

Min erfaring er imidlertid, at de færreste oplever, at vi styrer efter kerneopgaven. Vi har styr på, hvad vi laver hver især, men er vi også enige om, hvad vi sammen skal lykkes med? Hvordan den fælles succes ser ud i praksis? Til gengæld oplever vi, at vi styrter rundt og forholder os til forandringer. De fleste af os har en udtalt oplevelse af travlhed. Men det er sjældent kerneopgaven, der stresser.

4 ting, der sker, når forandringer ikke forankres i kerneopgaven

Dét, vi skal huske, er, at forandringer skal understøtte og styrke kerneopgaven – ikke distrahere fra den. Og hvis kerneopgaven ikke er tydelig, har det kaskadevirkninger af negative konsekvenser:

Tab af retning

Forandringer bliver overfladiske. Medarbejderne mister overblikket over, hvad der egentlig er vigtigt, og hvilke prioriteringer der gælder.

Mangel på engagement

Forandringer opleves som midlertidige eller overflødige. Medarbejdere mister motivationen, og investerer ikke den nødvendige energi, for de ser ikke meningen med processen.

Overbelastning af ledelsen

Ledelsen bliver fanget i en cyklus af brandslukning og forsøg på at få tingene til at fungere – uden at komme til bunds i problemerne.

Kædereaktion i ineffektivitet

Når kerneopgaven glider i baggrunden, bliver ressourcerne brugt forkert. Det resulterer i fejl, spildtid, forsinkede resultater og tabte muligheder

Der er altså et udtalt behov for at holde fokus. Så hvordan styrer du efter kerneopgaven i praksis?

Sådan gør du kerneopgaven konkret (sammen med din organisation)

Som kvalitetsleder bliver du strategisk vigtig i at kombinere teknologi og kultur. AI kan spotte muligheder, men det kræver dit lederskab at få dem forankret i praksis. Det er dig, der sikrer, at teknologier bliver brugt rigtigt – og at mennesker er med hele vejen.

Tænk på det sådan her: Du er hverken helt på banen eller på bænken – men midtbanespilleren, der sætter retningen, læser spillet og får alle med. En katalysator for fremdrift.

5 nøglekompetencer, du skal have styr på

Teknologiforståelse: Du behøver ikke kode, men du skal forstå principperne bag AI, maskinlæring og dataanalyse.
Dataanalyse: Evnen til at overskue og omsætte store mængder data til beslutninger.
Procesoptimering: Forståelse for forbedringsmetoder og evne til at implementere dem effektivt.
Tværgående kommunikation: Du skal kunne motivere og sikre, at kvalitetsmål forankres i hele organisationen.
Forretningsforståelse: Kvalitet skal understøtte strategi – ikke stå ved siden af den.

Bemærk: Der er forskel på den fælles kerneopgave og arbejdsopgaver – de kan nemt forveksles. Vi skal hver især vide, hvad vi laver som led i at nå det fælles mål.

Om Anders Seneca

Foredragsholder, Ledelseskonsulent & Forfatter til flere bøger, bl.a. ’Kerneopgaven i krise. Bliv konkret og spar på kræfterne’

Har i +10 år haft som kerneopgave at hjælpe andre med at løse deres kerneopgave bedst muligt.

andersseneca.dk

”Det handler om, hvordan I forløser, fællesgør og fokuserer på kerneopgaven. En konkret kerneopgave slår hårdt igennem på bundlinjen, styrker jeres arbejdsfællesskab og øger motivationen.”

Anders Seneca

Den ene ting, du kan gøre med det samme – og en to-do-liste, du kan arbejde videre med

På den korte bane kan du stoppe op og stille dig selv det her spørgsmål: Er denne forandring forankret i vores kerneopgave?

Er svaret nej, så overvej, om forandringen skal nedtones, udsættes eller droppes. Hvis svaret er ja, så afsæt tid og ressourcer til at få den nudget ordentligt ind i organisationen.

Din to-do-liste med det lange perspektiv indeholder lidt flere ting:

Kommunikér tydeligt: Gør det klart, hvordan hver forandring understøtter kerneopgaven.
Skab plads til refleksion: Indfør faste tjek-ind-møder, hvor I vurderer, om nye initiativer reelt skaber værdi.
Giv plads til implementering: Lad ikke nye projekter starte, før tidligere forandringer er (ordentligt) forankret.
Inddrag medarbejderne: Skab ejerskab gennem inddragelse og træning. Spørg, hvad de mener, der gør deres arbejde meningsfuldt og effektivt.
Og endelig: Evaluér og lær. Afslut forandringsprojekter med at vurdere, hvad der gik godt - og hvad der kan forbedres.

Generelt vil jeg sige, at et godt, digitalt ledelsessystem hjælper med forandringsledelse. Har du et godt implementeret system, kan du glæde dig over, at brugerne har værktøjerne i hverdagen til at agere med kerneopgaven som udgangspunkt og sikre bæredygtige resultater.

Andre artikler

Kerneopgaven viser vej til forankring af forandringer

4 ting, der sker, når forandringer ikke forankres i kerneopgaven

Sådan gør du kerneopgaven konkret (sammen med din organisation)

5 nøglekompetencer, du skal have styr på

Den ene ting, du kan gøre med det samme – og en to-do-liste, du kan arbejde videre med

Andre artikler

Få succes med datavisualisering

5 anbefalinger til at gøre compliance-krav håndtérbare i praksis

Disciplinen at gøre it-sikkerhed til en del af ledelsessystemet